Coronakrise: Handlungsfelder für Unternehmen

Sechs Trends für eine positive Zukunft

Einleitung

Die Coronakrise setzt vielen schweizerischen Unternehmen heftig zu und bedroht sie existenziell.

Nachfolgend sollen die Handlungsfelder identifiziert und die Optionen gesucht werden, die es den Unternehmen erlauben, die Krise zu bewältigen.

Dabei stellt sich die Frage, welche Entscheidungen Unternehmen angesichts der Pandemie treffen sollten.

Fokus

Die Pandemielage hat beinahe über Nacht alles verändert:

• Das Arbeiten
• Das Einkaufen und Verkaufen
• Das Sparen und Geldausgeben

Verschoben haben sich auch die Prioritäten.

Jeder ist von der Pandemie betroffen, wenn auch unterschiedlich. Jeder macht sich Gedanken wie es weitergehen wird und weitergehen soll, für sich, für seine Familie, für seinen Arbeitgeber oder sein Unternehmen.

Ellipsen und Schlagwörter für eine neue Entwicklung sind derzeit:

• Wertbasierte Wirtschaft statt wachstumsorientierte Wirtschaft
• Langfristige Werte statt kurzfristige Wachstumsziele
• Sichere Arbeitsstellen statt bonusgetriebene Löhne

Die seit einiger Zeit laut gewordene Forderung nach verantwortungsbewussterem Handeln wird noch

deutlicher proklamiert werden.

Solche Gemeinwohlforderungen werden inskünftig auch Reflexe auf die Unternehmen und ihre Corporate Citizenship haben. Der Fokus wird sich daher in jeder Hinsicht verschieben.

Durchhalten + Unternehmensweiterführung

Während des Lockdowns und nun auch während der sog. zweiten Welle ging es um:

• Die Gesundheit der Bevölkerung
• Die Rettung von Menschenleben
• Die Wahrung der finanziellen Stabilität
• Die Erhaltung überlebensfähiger Unternehmen
• Den haushälterischen Umgang mit den verfügbaren Mitteln.

Unternehmen mussten trotz Personalausfällen und Home Office-Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter ihre Organisation aufrecht halten. Damit ist das sog. Business Continuity Management (BCM) *) gefordert. Grössere Unternehmen bildeten eigens sog. „Risiko-Kommandozentralen“.

Dabei waren allgemein, aber auch je nach Branche sofortige und unterschiedliche Massnahmen notwendig:

• Aufnahme von COVID-19-Krediten
• Klassische Kreditaufnahme Fortsetzung zuvor begonnener Finanzierungsrunden
• Anmeldung des Personals zur Kurzarbeit
• Personalabbau durch Entlassung / Massenentlassungen
• Desinvestitionen, sofern und soweit überhaupt möglich
• Verhandlungen zu Forderungsstundungen oder Forderungserlassen oder –teilerlassen
• Zwischenbilanz zur Prüfung einer Unterbilanz oder Überschuldung (Unternehmenskrise)
• Anmeldung der COVID-19-Nachlassstundung
• Anpassung von Verträgen an veränderte Verhältnisse (clausula rebus sic stantibus)
• Unternehmensverkauf
• etc.

Nach Umsetzung der wichtigsten Sofortmassnahmen standen in den Unternehmen folgende zwei elementare Punkte auf der Agenda:

• Einstellung des Unternehmens auf die Pandemiesituation
• Stärkung der Widerstandsfähigkeit

Einstellung des Unternehmens auf die Pandemiesituation

Funktionierte das BCM und waren die Notmassnahmen getroffen, mussten die Unternehmen über weitere Schritte nachdenken, wie:

• Flexibilisierung der Kostenbasis
• Reduktion des Betriebsrisikos
• Sicherstellung der Geschäftsnachfrage (Produktekäufe, Dienstleistungen)
• Betriebliche Anpassungen wegen entfallener Nachfrage
• Wiederherstellung unterbrochener Lieferketten
• Kommunikation mit Lieferanten, Dienstleistern, Kunden und Dritten
• Aufnahme oder Fortsetzung von Kurzarbeitsmassnahmen
• Beibehaltung des die Produkte ergänzenden Service-Angebotes
• Wiedereinstellung bzw. Besetzung vakanter notwendiger Funktionen und / oder Kündigung von Mitarbeitern, für die der Bedarf entfallen war oder Leistungssteigerungen nicht erbringen wollten oder konnten
• Vergleichsverhandlungen mit Vermietern, Lieferanten und verspätungsbetroffenen Kunden etc.
• Abwehr unberechtigter Ansprüche

Jeder war gefordert und jeder musste mitziehen. Nur, da wo keine Nachfrage herrschte – wie in der Reise- und Eventbranche – nutzten Marketing- und Vertriebsmassnahmen in angestammten Bereich wenig. Einige Reisebüros warteten indessen mit Ideen auf, sei es durch die Aufnahme verwandter Tätigkeiten bei der Raumnutzung oder durch Onlineangebote, zu denen der Agenturinhaber Affinitäten hat.

Stärkung der Widerstandsfähigkeit

Das Hoffen auf eine Rückkehr zum Wachstum alleine dürfte nicht ausreichen.

Die Unternehmen sollten sich so positionieren, dass sie besser mit – erneuten – unvorhersehbaren Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen umgehen können. Nebst der Erfahrungen aus dem Lockdown dürfte gefragt sein:

• Flexibilität
• Reaktionsfähigkeit
• Stabilität
• Wirtschaftliche Tragfähigkeit
• Zukunftssicherung

Neuausrichtung

Es wird nicht wieder so sein wie vorher: Die ursprüngliche Situation wird nicht wiederkehren, nicht für

• Kunden
• Mitarbeiter
• Unternehmen
• Staat
• etc.

Es werden sich Erholungsphasen und wiederkehrende Unterbrechungen ablösen.

Deshalb sollten Unternehmen in den nächsten neun bis zwölf Monaten ihre Organisation anpassen:

• Steigerung der Flexibilität der Belegschaft
• Neue Kundentypen
• Dynamische Lieferketten
• Nachhaltige Finanzierung
• Reduktion der Betriebsrisiken

Die Pandemie bewirkt nicht nur Nachteile, sondern begründet auch Chancen und neue Herausforderungen:

• Bessere Beachtung des Faktors „Zeit“
• Noch mehr Digitalisierung
• Nischenfokus
• Verstärkte Zusammenarbeit
• Veränderte Kunden
• Veränderte Mitarbeiter

Trend 1: Bessere Beachtung des Faktors „Zeit“

Der Faktor „Zeit“ ist eines der wichtigsten Elemente für eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten und den Abschluss von Geschäften. – Wer zu langsam unterwegs ist, läuft Gefahr, dass Veränderungen bei den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (zB Pandemie mit Lockdown), Personalmutationen bei einer Partei, die Gelegenheit zum Abschluss anderer oder vorteilhafterer Geschäfte, Erlass von Vertriebseinschränkungen oder Zulassungsbeschränkungen usw. entstehen können.

Trend 2: Noch mehr Digitalisierung

Die Pandemie hat die Digitalisierung in den Mittelpunkt gerückt:

• Vorher
  • Digitalisierung war nice to have
• Nachher
  • Digitalisierung ist must to have.

Die Unternehmen sind sich nach den Erkenntnissen aus der Pandemie bewusst, dass sie ihre Massnahmen zur Automatisierung der Ablaufprozesse beschleunigen und die Kosten senken müssen.

Trend 3: Nischenfokus

Unternehmen, die ihre Kernkompetenzen in hochspezialisierten Nischen etabliert und gefestigt haben, besitzen Vorteile:

• Möglichkeiten
  • zur weiteren Vertiefung ihrer Nische
  • zur Skalierung, durch die Digitalisierung
  • zur Diversifizierung
• Know-how für die Entwicklung neuer Anwendungen
• Talente bei den Mitarbeitern.

Trend 4: Verstärkte Zusammenarbeit

In der „Nach-Covid-19-Phase dürften mehr Zusammenarbeits-Partnerschaften, sog. Joint-Ventures, angesagt sein:

• Risikoteilung / Risikoreduktion (Risikomanagement)
• Refinanzierungsteilung / Stärkung der Belastbarkeit
• Nutzung der Kompetenzen-Vielfalt
• Schnellere Reaktionsfähigkeit / Anpassung an neue Anforderungen
• Verstärkung der Kundennähe / Kundenbindung
• Stärkung der Widerstandsfähigkeit
• Aufbau partnerschaftlich ausgerichteter Verträge

Bei der Auswahl ist besondere Vorsicht geboten, wie bei der privaten Partnerwahl. Die Bereitschaft zu geben und nicht nur zu nehmen, das gleiche Vorsichtsdenken und das gleiche Handlungstempo, eine ähnliche Betriebskultur sowie eine „eigene saubere Veste“ sind unabdingbare Voraussetzungen. Künftige Partner sollten genau besehen ausgewählt werden (sog. Gegenparteien-Screening).

Stark geführte und dynamische Unternehmen können auf ihrem positiven Handeln aufbauen und so sich optimal und ergänzend ausrichten. Sie haben die Fähigkeit, den Betrieb an plötzlich auftretende, neue Anforderungen anzupassen und können ihre Zusammenarbeitserfahrungen in einer nächsten Phase anwenden.

Das Ergreifen von Neuausrichtungs-Chancen durch gemeinsame Nutzung von Know-how und Ressourcen kann den Zusammenarbeitspartnern einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Trend 5: Veränderte Kunden

Niemand wird wieder so sein wie zuvor, auch Kunden nicht.

Die Auswirkungen der Pandemie haben die Einstellung und Erfahrungen der Kunden dauerhaft verändert:

• Andere Work-/Life-Balance
• Verlagerung der Interessen
• Adjustierte Gewichtung der Bedürfnisse
• Geändertes Konsumverhalten
• Neue Ferien- / Reisegewohnheiten.

Trend 6: Veränderte Mitarbeiter

Die im Home Office tätigen Mitarbeiter hatten gegenüber der „Vor-Corona-Zeit“ veränderte Tagesabläufe:

• Videokonferenzen
• Team-Apps
• Abwendung vom Privileg des Wirtschaftswachstums der „Vor Covid-19-Zeit“ zu einer angedachten besseren Wohlstandsverteilung mit reduzierter Umweltbelastung
• Dem neuen Tagesablauf angepasstes Konsumverhalten
• Anpassung der Heim- an die Geschäftsatmosphäre
• Mehr Sicherheit
• Mehr Ausgewogenheit.

Die Folge waren und sind veränderte psychische und physische Verhältnisse bei diesen Mitarbeitern.

Um Nachteile aufzufangen, muss die bisherige Vorort-Kommunikation auf dem Telefonkanal substituiert werden. Anstelle der natürlichen Kommunikation im persönlichen Kontakt werden die Kontakte am Telefon oft komprimiert. Es sind für die betreffende Unternehmenskultur und die individuellen Verhältnisse der Mitarbeiter Lösungen und Wege zu suchen. Nicht selten sind die bei der Home Office-Arbeit stärker eingreifenden privaten Verhältnisse und Probleme mit zu betreuen. Das Arbeitsverhältnis erhält die Wirkung einer erweiterten Familie.

Die Pandemielage hat natürlich auch jene Mitarbeiter, die die Gelegenheit haben im Office zu arbeiten verändert; alle Pandemiefolgen vor Ort wie Schutzprobleme auf dem Arbeitsweg, geschlossene Restaurants, ausgestorbene Innenstädte und die Gedanken an die Nahestehenden zu Hause beeinflussen Wahrnehmung und Denkweise dieser Mitarbeiter.

Fazit

Derzeit liegt der Fokus vieler Unternehmen auf der finanziellen Stabilität ihrer Geschäftstätigkeit und der psychischen Robustheit ihrer Mitarbeiter. Die Unternehmen sollten ihre Widerstandsfähigkeit ausbauen und neue Wege finden.