Supply Management für Zusammenarbeit

In einzelnen Konzernen werden die Anwaltsdienstleistungen wie sonstige Lieferungen und Leistungen „eingekauft“. Die Anwaltsleistungen werden auch nach den Regeln Supply Management im Beschaffungsprozess systematisch erfasst, gesteuert und optimiert, um so Kosten- und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Ein Beschaffungskonzept für anwaltliche Dienstleistungen sollte folgende weitere Aspekte beinhalten:

Eine oder mehrere Beschaffungsquellen?

• Ausgangslage
  • Es geht um die in der Praxis kontrovers diskutierte Frage, soll das Unternehmen eine oder mehrere Anwaltskanzleien mit der Erbringung von anwaltlichen Dienstleistungen beauftragen?
• Bezug aus einer Beschaffungsquelle (Single Sourcing)
  • Vorteile
    • Besondere „Lieferantenbeziehungen“
      • Vertrautheit von Anwaltskanzlei und Kunde
      • Vertrautheit mit den Verhältnissen
      • Kenntnis der Bedürfnisse und der häufigsten rechtlichen Problemstellungen
    • Preise
      • Bereitschaft der Anwaltskanzlei zu attraktiveren Honorarberechnungsmodellen und zur Gewährung von Volumenvorteilen
        • Niedrigere Beschaffungspreise (Dauerauslastung)
        • Niedrigere Instruktions- und Bearbeitungskosten
    • Prozesskosten
      • Ressourcenschonendes Management der Beziehungen zwischen Kunde und Anwaltskanzlei
    • Qualität
      • Single Sourcing erlaubt eine besser Qualitätskontrolle
    • Zusatzleistungen
      • Behandlung als Key Account-Kunde
  • Nachteile
    • Klumpenrisiko
      • für Anwaltskanzlei
      • für Unternehmen bei Ersatz der externen Anwaltskanzlei
    • Beschaffungssicherheitsrisiko
      • Ausfall der Kanzlei als Anbieter
    • Abhängigkeit von einer Anwaltskanzlei
      • Risiko einseitiger Preisänderungen
    • Nichtnutzung eines breiteren Angebotsspektrums
      • Geographische Ausbreitung
      • Spezialisierungen, die andere Anwaltskanzleien böten
      • Beziehungsnetze für zB Lobbyismus
• Bezug von mehreren Beschaffungsquellen (Several Sourcing)
  • Vorteile
    • Kontakt und Mandatierung von mehr als einer Anwaltskanzlei, sofern und soweit die Unternehmensgrösse und das Mandatsaufkommen es zulässt
    • Vermeidung eines Klumpenrisiko
    • Vermeidung von Abhängigkeiten
  • Nachteile
    • Nichtnutzung der Vorteile der Single Sourcing (siehe oben)

Lokale oder internationale Beschaffung?

• Ausgangslage
  • Mit zunehmender Globalisierung stellt sich für das international tätige Unternehmen die Frage, ob es die Anwaltsleistungen – wie andere Güter – am kostengünstigsten Ort bestellen kann oder, ob es auf den lokalen Aktivitätsort verwiesen ist
• Lokale Beschaffung anwaltlicher Dienstleistungen
  • Notwendigkeit wegen länderspezifischer Rechtssysteme und Gesetze
    • Zwang für international tätige Unternehmen, ihre Beratungs- und Vertretungs-Dienstleistungen vor Ort zu beziehen
      • Anwendungsfragen
        • Ort(e) der charakteristischen Leistung
        • Anwendbares Recht
        • Gerichtsstand
    • Ortsansässige Anwaltskanzlei ist für kleinere und mittlere Fälle oft in der Lage, die nämliche Dienstleistung unbürokratischer und günstiger als eine internationale Grosskanzlei zu erbringen
  • Gerichtszulassungen
    • Zulassung bloss von ortsansässigen bzw. vor Ort zugelassenen Rechtsanwälten
      • meist ein Handicap für internationale Grosskanzleien, es sei denn, dass sie – wie heute üblich – örtlich mit einheimischen Anwälten tätig sind oder Kooperationen mit lokalen Kanzleien eingehen
      • eine Mandatsteilung in federführender Anwalt am Kundensitz und Prozessanwalt vor Ort der Gerichtsbarkeit ist nur bei einem eingespielten Team zweckmässig
  • Unvereinbarkeiten?
    • Das Risiko von Interessenkonflikten bei internationalen Anwaltskanzleien grösser als bei lokalen, v.a. wenn die Gegenpartei ebenfalls ein international tätiges Unternehmen ist
  • Vorteile für ein Vor-Ort-Kanzlei
    • Empfehlenswert
      • Beziehungspflege zu 1 – 2 lokal tätigen Kanzleien, ev. Beizug einer Kanzlei, die gleichzeitig Kenntnisse des lokalen und des ausländischen Rechts hat (siehe unten)
• Internationale Beschaffung anwaltlicher Dienstleistungen
  • Länderübergreifende Projekte
    • Produkterealisation
      • neue Produkte, dessen Erfindung (Patente) und Marken international gesichert und überwacht sowie Gross- oder Detailhandel vertrieben werden sollen
    • Produktehaftung
    • UWG-Fälle
    • usw.
  • Vorteile für internationale Grosskanzleien im Vorteil
    • Empfehlenswert
      • Beziehungspflege zu 2 – 3 international tätigen Kanzleien (siehe unten)

Beschaffung von nur Teilleistungen oder von zusammenhängenden Systemleistungen?

• Ausgangslage
  • Rechtsdienstabteilungen haben meist die Beschaffungsphilosophie, dass sie die Projektkonzeption, Projektplanung und Projektdurchführung oder den anfallenden Beratungs- oder Vertretungsbedarf möglichst selber abdecken und externe Rechtsanwälte nur im Ausnahmefall für Teilaspekte beiziehen
• Teilleistungen
  • Beschaffung also nur von Teilleistungen bei Anwaltskanzleien wie
    • Gutachten
    • Prozessführung
    • etc.
  • Vorteile
    • Verbleib der Projektherrschaft und Know how beim Unternehmen bei gleichzeitiger Nutzung externer Expertise
    • Keine Abhängigkeit von Dritten
    • Meist günstigere Kosten
  • Nachteile
    • Feststellung allfälliger Mängel des internen Projektmanagements im Nachhinein
• Zusammenhängende Systemleistungen
  • Einkauf ganzer Systemleistungen
    • Personell
      • Anwaltskanzlei als Generalunternehmer bzw. Generalplaner
      • Beizug von Subunternehmern (Zukauf von Unterakkordanten)
        • zB Ausbildung der Mitarbeiter des Unternehmens für die Umsetzung des ausgelagerten Themenbereichs
    • Sachlich
      • Problemlösung von A-Z
        • organisatorisch
        • betriebswirtschaftlich
        • rechtlich
          • Gesellschafts-, vertrags-, steuer- und wettbewerbsrechtlich etc.
        • finanziell
        • etc.
  • Vorteile
    • One Stop-shopping
    • ev. mdp-Lösung
    • Konsistenz der Systemumsetzung
      • Nutzung externen Fachwissens
      • Effizienz von der Planung bis zur Umsetzung
      • Klare Zuweisungsmöglichkeit von Erfolg oder Misserfolg
  • Nachteile
    • Know how extern
    • Risiko veränderter Verhältnisse beim Dritten

Koordination und Kommunikation zwischen Anwaltskanzlei und Unternehmen

• Ausgangslage
  • Da Koordination und Kommunikation zwischen Unternehmen und Anwaltskanzlei anspruchsvolle und wichtige Aufgaben sind zu ihrem Gelingen bestimmte Regeln aufzustellen
• Ansprechpartner bei beiden Parteien
  • Unternehmen
    • Legal Controlling (und nicht Management), vd Head legal und / oder sein Stellvertreter
      • Auswahl, Instruktion und Überwachung
  • Anwaltskanzlei
    • Mandatsleiter und Stellvertreter
      • Entgegennahme Instruktion von Unternehmen
      • Sicherstellung der Stellvertretungstauglichkeit
      • Auswahl, Instruktion und Überwachung der internen Mitarbeiter
    • Vorgängig zu lösende Vereinbarkeitsfragen
      • Freundschaft des Anwalts zu Management-Mitglied
      • Anwalt hält Ansicht des Legal Controller zu einer rechtlichen und / oder ethischen Frage als offensichtlich falsch
• Kommunikationsqualität
  • Sicherstellung einer offenen und fairen Kommunikation
    • Direktes und offenes Gespräch
    • Keine falsche Rücksichtnahme auf Gefühle und Befindlichkeiten
    • Kein Zurückhalten von Informationen, die für den Fall von Bedeutung sind, auch von Fehlleistungen der einen oder anderen Partei
    • Einbringung möglicher Argumente der Gegenpartei
    • Voraussetzung für das Projektgelingen
  • Seriöse Gesprächsvorbereitung in allen Punkten
    • Tatsächliche Aspekte
    • rechtliche Aspekte
    • to do’s
    • Zuständigkeiten
    • Termine
    • usw.
  • Mögliche Kommunikationsregeln
    • Checkliste „Kommunikationsregeln“
• Koordinationsrichtlinien
  • Einführung von Richtlinien
    • Es empfehlen sich sog. „Koordinationsrichtlinien“ für die Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Anwaltskanzlei
  • Inhalt
    • Wichtigste Koordinationsregeln
  • Ausgestaltung als AGB
    • Solche „Koordinationsrichtlinien“ können in die Form Allgemeiner Vertragsbestimmungen (AGB) gekleidet sein
      • AGB – Allgemeine Geschäftsbedingungen
  • Mögliche Koordinationspunkte
    • Checkliste „Koordinationsregeln“

Pflege der Partnerschaft zwischen Anwaltskanzlei und Unternehmen

• Ausgangslage
  • Für ein erfolgreiches Arbeiten des Legal Controlling und des externen Anwalts im Outsourcing-Verhältnis bedarf es des Partnerschaftsaufbaus und der Partnerschaftspflege
    • Gegenseitiger Respekt
    • Vermeidung von Umgangsfehlverhalten
    • Engagement von Goodwill, Flexibilität und Zeit
    • Panels als Partnerschaftspflegeinstrument
      • Tagungen
      • (beschränkte) Einbindung des Anwalts ins Intranet des Unternehmens
      • Austausch über rechtliche Entwicklungen
      • uam
    • Nähe der Partner erfordert Bewusstsein für Limiten
      • Unsicherheiten trotz Vertrauen
      • Ungeklärtes trotz Koordinationsrichtlinien
      • Ungewisse Partnerschaftsentwicklung, abhängig von
        • Interesse(n) der Partner
          • mit Einsicht, dass Partnerschaft
            • Planungsprozess
            • Lernprozess
        • Konfliktfähigkeit und Konfliktbeilegungskompetenz
        • Positive Grundeinstellung und Willen
          • zum Verständnis
            • der Bedürfnisse des Partners
            • der Denkweise des Partners
          • zur Weitsicht
          • zur Grosszügigkeit
• Partnerschaftsfähigkeit
  • Partnerschaft bedeutet immer
    • teilweise Aufgabe der Selbständigkeit
    • teilweise Abhängigkeit
    • Loyalität
    • Vermeidung von Interessenkonflikten (auch bei den späteren Mandatsannahmen Dritter)
  • Grenzen
    • Loyalitätsgrenzen
      • Ethik
      • Recht
        • Unmöglichkeit
        • Widerrechtlichkeit
        • Unsittlichkeit
        • etc.
      • Standesrecht
    • Vertrauenswürdigkeit des Anwalts bei den Behörden
  • Kernkomponenten
    • Interesse beider Parteien, möglichst lange zusammenzuarbeiten
      • „Vorrat“ gemeinsamer Interessen für die Fortsetzung der gegenseitigen Zusammenarbeit
        • Bereitschaft und Fähigkeit zur Problemlösung in einer Beziehungskrise
        • Vertrauen und gegenseitige Verpflichtung
    • Kulturen-Kompatibilität
      • Ursprüngliche Kulturen-Check
        • Check bei Auswahl der externen Anwaltskanzlei
      • Nachträgliche Feststellung unterschiedlicher Kulturen
        • Mögliche Unterschiede
          • Managementstil
          • Kosten-/Nutzen-Denken
          • Individualitäts-/Kollektivmus-Denken
          • Unabhängigkeits-/Autoritäts-Denken
          • Innovationsfreudigkeit/Traditionalitätsverhaftung
        • Angleichung zur Kompatibilität
      • Handhabung bei unterschiedlichen Kulturen
        • Respektierung des Andersseins
        • Aufeinander zugehen
          • Anpassung im Kontakt
          • Ohne eigene Kultur und eigene Identität aufzugeben
    • Vermeidung der Abhängigkeit von Individuen bei beiden Partnern, ansonsten die Gefahr einer Mandate-Erosion beim Wegfall einer Schlüsselperson entsteht
• Professionalitäts-Primat
  • Eine permanent professionelle Leistungserbringung ist ein „Must“
  • Nur die Qualität ist die Grundlage für eine Dauerpartnerschaft
• Dynamik
  • Dynamikanstrengungen zur Vermeidung von Abnützungserscheinungen im Zeitablauf
    • Anwalt
      • Dienstleistungsbereitschaft jederzeit, nach
        • Qualität
          • Bereitschaft zu Sonderleistungen
        • Termin
        • Preis
          • Bereitschaft zu ggf. mal unentgeltlicher Leistungserbringung
      • Keine Denken, das Mandat sei bis zum Ende auf sicher
    • Unternehmen
      • Unterstützung des externen Anwalts während der ganzen Dauer des Projekts
• Innovationsbereitschaft
  • Bereitschaft zum Wandel
    • Es ist der Gefahr zu begegnen, dass bewährte Mechanismen trotz veränderter Verhältnisse aufrechterhalten werden
  • Change Management
    • Bereitschaft, Flexibilität und Fähigkeit der externen Anwaltskanzlei, Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und in entsprechende Arbeitsprozesse mit der Kundschaft abzustimmen bzw. umzusetzen
      • Digitalisierung / Datentransfer via Cloud
      • Einsatz neue Kommunikationsmittel
      • Dienstleistungskonzept
  • Wissenstransfer
    • Beiderseitige Lernbereitschaft mit dem Ziel, im Rahmen einer Win-Win-Situation je einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung zu verschaffen

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